Les gens sont formidables

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Les gens sont formidables

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Toute crise constitue une occasion unique d’apprentissage.

Avec la crise Covid-19, les enseignements sont nombreux. S’il ne fallait en garder qu’un, ce serait : « Les gens sont formidables » !

Le vendredi 13 mars au soir, annonce du gouvernement de mise en confinement. Avant la fin de la semaine suivante, tout le monde était confiné chez soi en télétravail. Rien n’avait été prévu ni planifié.

Pourtant, pour ne prendre que cet exemple, les paies de mars et avril, particulièrement compliquées en cette période, ont été produites aux échéances habituelles. Premier enseignement : les gens sont impliqués, agiles, inventifs, débrouillards et … solidaires. Ce qui paraissait impensable il y a deux mois encore, a été fait en moins de 5 jours et avec une certaine réussite ! Un directeur d’un grand organisme de prévoyance s’étonnait : « Nous avons effectué un saut quantique !». Alors bien sûr, tout n’est pas parfait.

Et comme la situation risque de perdurer, il faudra prendre le temps de rendre tout cela supportable sur les plans humain, social, technique, réglementaire, pour préserver et développer ce qui est « formidable » et éliminer les « irritants ».

Des bonnes pratiques à capitaliser

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L’engagement et la bonne volonté n’expliquent pas tout. On aurait pu craindre le pire : écroulement des réseaux, perte de repères, perte d’efficacité opérationnelle, etc. Les réseaux ont tenu bons pour l’essentiel. Moins attendu, le témoignage des uns et des autres sur l’efficacité opérationnelle en télétravail : des réunions qui commencent et se terminent à l’heure, des séances de travail efficaces grâce à la discipline qu’impose la vidéoconférence, le gain de temps sur les trajets. Plus intéressant encore, le constat de l’efficacité de la gestion de crise : des circuits de décision raccourcis, des points quotidiens, courts mais efficaces, « avec tout le monde » pour que tout le monde soit « au courant ». « Ce sont des pratiques qui ont montré leur efficacité et il faut que nous les gardions après la crise » témoignait le responsable sécurité d’une entreprise de Transport.

Ou encore « Nous avons créé une cellule de crise élargie pour l’arrêt de notre exploitation » nous dit un Directeur d’une entreprise du secteur du Tourisme « Après une période en présentiel, nous avons dû passer en travail à distance lors du confinement. Cela n’a posé aucun problème. Au contraire, les téléconférences avec 20 personnes se sont même avérées efficaces. Du coup, nous avons décidé de capitaliser sur cette bonne pratique pour travailler sur le plan de relance de l’entreprise sur les prochains mois. ».

Il apparait clairement que certaines bonnes pratiques se sont révélées. Il convient maintenant à chaque entreprise de les identifier et de capitaliser dessus. Cela permet en outre d’envoyer un message positif : « Tous les efforts que vous avez faits ne resteront pas sans lendemain. Ils nous permettront de progresser collectivement et d’être mieux préparer pour l’avenir. »

Des irritants et des difficultés à corriger

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Le fonctionnement en « full télétravail » a mis en évidence quelques difficultés qu’il conviendra de gérer à l’avenir. Au-delà de la crise, il s’agit de se préparer à d’autres situations analogues potentielles : grèves massives des transports, 2ème vague de pandémie, catastrophes naturelles, etc.

Nous avons interrogé plusieurs de nos clients sur les difficultés ressenties. Certains points reviennent dans leur témoignage :

Des disparités dans la maîtrise des outils numériques.

Tout le monde n’a pas la même facilité avec les outils digitaux. Et ce ne sont pas forcément les collaborateurs en bas de l’échelle hiérarchique les moins à l’aise. Nous avons pu constater par nous-mêmes, sur quelques missions, que certains managers étaient « perdus avec l’informatique » selon leurs propres termes.

Ils se retrouvent alors en difficulté pour eux-mêmes mais également et surtout pour animer leurs équipes. L’absence totale de connaissance sur des outils de Digital Work Place, de partage documentaire, de travail collaboratif ou encore suivi de tâches, les mettent en difficulté dans l’animation de leurs équipes à distance.

Pour assister le télétravail, il n’est pas possible de mettre un informaticien derrière chaque télétravailleur. Si le travail à distance devait se poursuivre, voire se généraliser, il faudrait absolument s’assurer de disposer d’outils fiables, sécurisés, et surtout d’une bonne maitrise de ces outils par tous.

Des conditions de travail inadaptées.

Là encore, de nombreux témoignages se rejoignent :

• Une charge de travail perçue plus importante:

Même si la charge effective n’a pas forcément augmenté, la charge mentale, elle, est plus importante. Alors que le télétravail était jusqu’ici vu comme un bon moyen de s’isoler « et de faire tranquillement ce qu’on n’a pas le temps de faire quand on est au bureau », sa généralisation entraîne le phénomène inverse. Entre les habitudes des lève-tôt et celles des couche-tard, c’est une sollicitation de tous les instants, une avalanche de mails, de posts, de messages, de sms, de WhatsApp, de messages instantanés, appels téléphoniques. Si on n’y prend pas garde, cela peut même entraîner pour les personnes les plus sollicitées et les plus impliquées, des risques sur leur santé psychique. Tout cela se gère bien entendu et nécessite des comportements individuels et collectifs adaptés.

• Une fatigue nerveuse et physique :

« J’ai super mal au dos ». Voilà ce que nous entendons de façon récurrente ces dernières semaines. Quand on pense télétravail, on pense « temps passé assis derrière un écran. ». Au bureau aussi, il suffisait d’entrer dans un open-space pour voir que tout le monde était derrière son écran. Mais au bureau, l’ergonomie du poste de travail (siège, éclairage, etc.) et les temps de pause (café, échanges informels avec les collègues, les réunions en présentiel), allègent la tension liée à l’immobilité. En télétravail, si on ne veut pas retrouver une explosion de pathologies (mal au dos, fatigues oculaires, etc.), il sera nécessaire de s’assurer de la bonne ergonomie du poste de travail personnel et de veiller à gérer des temps de pauses.

• Un risque d’isolement de certains collaborateurs

La gestion de crise, la difficulté, le défi, c’est bien connu, permettent de resserrer les liens et de renforcer le sentiment d’appartenance à une équipe.

Mais dans des conditions d’éloignement, le risque est de réduire le nombre de personnes mobilisées, en surchargeant les uns… et en oubliant les autres. Nos clients ont lancé des enquêtes qui montrent que quelques collaborateurs ont le sentiment d’être en sous charge … et le disent. Se développe alors un sentiment d’isolement qui se renforce avec le temps. Plus on est isolé, plus on s’isole. Le collaborateur développe un sentiment d’inutilité et d’injustice. L’absence de contact physique accroit ce phénomène qui pourrait se généraliser et générer des problèmes sociaux à l’échelle de l’entreprise. On voit là le rôle essentiel du manager de proximité qui devra adapter son geste de management pour veiller à la cohésion de la totalité de son équipe et à l’interaction avec les autres groupes de l’entreprise.

Le rôle sociétal des entreprises renforcé

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Au-delà de la nécessité immédiate de stabiliser les modes de fonctionnement mis en place à la hâte pour gérer la crise, la question qui se pose est : que va-t-il se passer après ? Les questions affluent déjà sur la résilience de nos démocraties, l’écologie, l’impact sur l’urbanisation des villes les équilibres économiques, les risques de déséquilibre entre les cols bleus et les cols blancs etc.

Deux pensées s’opposent :

La première part du principe que « Les hommes étant ce qu’ils sont », tout redeviendra comme avant et c’est même ce qu’ils souhaitent.

La deuxième, qui est celle qu’Erebus partage, est à l’opposé : après la crise et une reprise qui s’annonce très progressive, il sera difficile de faire comme si rien ne s’était passé.

Non seulement il est probable que rien ne soit plus jamais comme avant, mais c’est même souhaitable. La crise a mis en évidence des dysfonctionnements majeurs : un retard dans la transformation digitale des entreprises et des modes de management dépassés.

Dans le même temps, il faut prendre en compte les aspirations des nouvelles générations qui n’ont pas forcément la même vision du monde du futur que les « jeunes cadres dynamiques » des années 90. Il existe même un site de recrutement qui vise les jeunes talents et dont le nom est « Fuyons la Défense.com ». Ce titre est avant tout provocateur, mais a minima il interroge : « Que fuient-ils ? ».

Les entreprises devront prendre en compte ces aspirations et réfléchir à leur rôle dans les transformations sociétales à venir. Il en va tout simplement de leur avenir.

Comment préserver la culture d’entreprise

L’engagement des collaborateurs passe également par la fierté d’appartenir à une marque qui respecte les enjeux sociétaux chers aux nouvelles générations.

Le télétravail répond en partie aux aspirations de liberté et de qualité de vie exprimées par les collaborateurs et pas seulement les jeunes. Dans l’ensemble, les collaborateurs souhaitent une activité en télétravail de plus de 3 jours par semaine en moyenne. Ce chiffre est évidemment à prendre avec précaution compte tenu du contexte mais il donne tout de même une tendance. Il semble difficile aujourd’hui pour une entreprise de fermer toute possibilité de télétravail au risque de perdre des candidats potentiels. Elle risquerait même de voir partir certains de ses meilleurs talents, à la recherche d’une autre organisation de leur vie personnelle.

Le télétravail, surtout s’il est massif, doit être organisé dans l’intérêt de l’entreprise comme des salariés. Le Directeur général d’une entreprise de la FrenchTech nous dit : « Au départ, je n’étais pas trop favorable au télétravail. Force est de constater que cela ne fonctionne pas si mal. Le télétravail à 100% pose tout de même un problème. Il m’arrive, lorsque j’ai une question sur une facture, d’aller directement à la comptabilité alors que je pourrais faire un mail. Le fait d’y aller permet de voir les gens, de mieux comprendre l’origine du problème. De toutes façons, j’ai besoin de ressentir l’ambiance ». « Ressentir l’ambiance », voilà le mot clé.

En effet, toutes les entreprises ont une culture qui leur est propre. Chaque service a sa propre « ambiance ». En télétravail, nous entrons dans le domaine de l’inconnu. Faut-il essayer de recréer une « bonne ambiance » à distance ? Va-t-elle se créer toute seule ? Comment la maîtriser ? Faut-il la maîtriser ? Les mêmes questions peuvent se poser sur la culture d’entreprise elle-même. Doit-on essayer de retrouver celle d’avant ?

Une solution pourrait tenir dans un bon dosage entre le télétravail et l’activité sur site.

Une autre serait de repenser les modes de fonctionnements et les interactions entre collaborateurs pour favoriser les « points de contact » l’engagement et le collectif. Les outils digitaux peuvent contribuer à favoriser l’innovation participative et l’action collective… encore faut-il le vouloir et le promouvoir.

 Et si c’était le bon moment ?

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Et si c’était le bon moment pour faire confiance, pour comprendre que les femmes et les hommes sont des êtres pensants, qu’ils sont capables de réfléchir, de faire preuve d’initiative et de force collective pour faire des choses qu’on croyait impossibles il y a seulement 2 mois.

Et si c’était le bon moment pour changer vraiment, pour abandonner des modes de fonctionnements du passé ; des modes de management qui ne permettent plus de gain de productivité malgré des réorganisations successives aussi déstabilisantes qu’inefficaces ; des pratiques qui gâchent une « ressource » pourtant si précieuse, la fameuse « Ressource humaine ».

C’est le bon moment.

Car les nouvelles pistes existent. Elles sont connues. Et elles ont démontré leur efficacité à tout point de vue : performance globale, diminution des coûts de fonctionnement, développement de l’attractivité de l’entreprise, bien être des collaborateurs, diminution de l’impact écologique…

Quelles sont ces nouvelles pistes ?

Digitaliser pour effacer la contrainte géographique

Le constat que nous faisons le plus souvent est que le potentiel des technologies digitales est largement sous exploité. Prenons l’exemple de la signature électronique. Nous connaissons une mairie, pour laquelle le confinement a été le grand déclencheur. Nécessité faisant loi, du jour au lendemain, tous ses directeurs et élus sont passés à la signature électronique. Le projet était dans les cartons depuis longtemps mais la décision de le lancer sans cesse repoussée. Pourtant, chacun a pu le constater : la signature électronique, c’est simple, c’est sécurisé, ça respecte les contraintes légales… et ça fait gagner un temps fou.

Bien entendu, le passage à la signature électronique, rendu nécessaire par le confinement, a été généralisé comme le fonctionnement standard de l’organisation, au bureau ou à distance.

C’est le principe de la digitalisation. L’acte métier digitalisé est exécuté de la même façon qu’on soit au bureau, à la maison, à l’agence de Turin ou dans un espace de coworking. L’utilisation massif du télétravail suppose que l’ensemble des flux et des modes de fonctionnement soient dématérialisés. En fait de contrainte, il s’agit d’une formidable opportunité de moderniser les pratiques et exploiter pleinement le potentiel du digital.

Transformer les pratiques les modes de fonctionnement

La technologie ne fait pas tout. Pire, si on utilise les nouvelles technologies sans changer les pratiques, on a juste complexifié les choses en ajoutant une couche technique à des modes de fonctionnements restés en l’état. On passe tout simplement à côté du formidable levier transformationnel du digital.

Le passage au télétravail et au digital est une occasion unique de repenser collectivement les modes de fonctionnement pour les rendre plus fluides, moins consommateurs de temps, plus transverses, plus collaboratifs. C’est aussi l’occasion de dégager les collaborateurs de tâches à faible valeur ajoutée, de les rendre plus autonomes, plus impliqués et conscients de leur utilité dans la chaine collective de production de la valeur : on ne travaille pas pour soi, mais pour le collectif et c’est justement cela qui booste l’épanouissement personnel.

 Le rôle clé du manager dans l’évolution des pratiques

Avec la crise, les collaborateurs ont démontré leurs capacités à s’adapter et à faire preuve d’initiative. Il faut maintenir et cultiver ces qualités. Tout d’abord, en leur manifestant une reconnaissance, comme les français l’ont fait pour les soignants chaque soir à 20h00. Ce n’était que des applaudissements, mais la reconnaissance est un moteur essentiel de la motivation.

Il s’agit ensuite de repenser l’organisation du travail : favoriser l’autonomie, simplifier les circuits de décision, promouvoir et aider le collaboratif et le transversal, récompenser l’engagement et la coopération nécessaire à toute l’entreprise. Sans forcément aller vers une révolution complète, les manager devront adapter leur geste de management : passer de la posture et du rôle de Chef à celui de Leader ; donner du sens, responsabiliser, exprimer le résultat attendu et non le comment faire, s’assurer que les équipes ont les moyens de faire leurs missions, les soutenir et les aider, s’assurer que la collaboration avec les autres services est fluide et productive, n’oublier personne et veiller à l’équité de traitement, prévoir des points individuels, rester accessibles …

Tout un programme ! Mais les entreprises qui sauront adopter ces nouvelles pratiques sont les entreprises de demain.